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【组图】一场实际案例教你从零开启项目管理_搜狐科技_搜狐网

时间:来源:人人都是产品经理

原标题:一场实际案例教你从零开启项目管理_搜狐科技_搜狐网

原标题:一场实际案例教你从零开启项目管理

项目管理从来不是容易的,项目管理也不是学出来的,是练出来的。

如果你期待或是准备进入产品行业,那么请仔细看完本文,对你的思维和技巧会有很大帮助。

如果你刚刚进入产品行业,看看本文,会给你提供一个不同的管理思路。

如果你是已经工作1年的产品经理,共勉一下我们在项目管理上的走过的路。

特别感谢大S哥提供的案例以及细节。项目管理从来不是学出来的,而是练出来的。

前言

前两天,和我一好哥们大S哥一起吃饭,聊起了项目管理的问题,我和他说,现在的产品经理大都喜欢以“指挥”来代替“管理”这个概念,这明显的就是以偏概全。他说,管理本身就是一个很宏大的概念,一个人的管理能力是需要通过个人综合的实力来判断,不是你个人行就是团队行,往往一个渣渣的团队,能掀翻一个精英的团队,你说这里是什么原因?

项目介绍 项目:网站开发(实习经历)

  • 周期:10天
  • 时间:2014年
  • 地点:重庆
  • 人物:
  1. 大S哥:项目组长,技术渣。负责推进整个项目,制定流程,明确个人分工。
  2. 小毅:唯一一个懂后端技术的开发。负责数据库搭建,写部分接口。
  3. KK:学渣一个。负责前台所有ajax传值接收值。
  4. 梅梅(女):技术一般。负责编写文档,问题收集。
  5. 黄哥:技术渣,每天上网。负责打杂工作,保证团队成员衣食住行。
  6. T哥:技术一般。负责所有增加、删除功能实现。
  7. D哥:技术一般。负责所有修改、查询功能实现。
  8. Q哥:技术一般。负责所有静态页面和js的实现。
一场意外的团队邂逅

一整个团队共有64个人,符合2/8原则,懂技术的不超过15个人,其余的大部分的水平一般。现在要分为8个小组,需自荐8个组长,剩余成员去申请加入,技术大牛主动站出来7个,剩余最后一个怎么也没有人愿意站出来。

黄哥对大S哥说:你站起来吧,兄弟们一会没人带了。大S哥本意是不愿意的,迫于周围几个人的请求,被强行拉了起来。

“谁来我都要”,大S哥心里想,陆陆续续的,那些没有加入队伍、或是没有被队伍接受的都走了过来,问还缺不缺人。

“欢迎各位,你们来真是太好了”,这样我们第7小组成员就齐了,一会我们开个讨论会。

关键时刻你要站出来

项目成立初期,需要一个人能站出来,不管是带着期望还是硬着头皮,让自己成为这个项目的初期核心成员,让成员有一个心理归属、知道我是属于怎么样的一个团队。队伍初期,是感情最容易建立,也是关系最脆弱的时期,一种归属感是最容易被成员所接受的,所以S哥,对每一位加入的成员都以“捧”的姿态,告诉他们加入这个团队也是不错的(因为他们都没有加入大牛的团队,属于没人要,心理的落差是肯定的)。

第一次的会议

S哥,在会上说了4件事

  1. 告诉成员我们的现状。我们团队的实力是有目共睹的、也是值得肯定的(差的不行),所以大家以平常心来对待,不要用心理负担和压力,不争第一,尽量不是最后就行。
  2. 明确分工。每个人简短说说自己会什么,希望做什么。S哥根据每个人实际掌握知识和能力,划分出不同的工作。确立了“所有的页面的相同功能全都由一个人来完成”的思路,即一个人完成了页面其中的功能,交由下一个完成,这样每个人都可以了解项目。
  3. 制定三条制度。第一,我们绝不加班(众人瞪大眼睛),所有人规定时间外都回去休息;第二,有问题第一时间向我反馈,我来安排;第三,我们不和任何队伍进行对比,不参与任何他人的讨论。
  4. 确定目标。我们要提前完成项目,至少留出2天来走通各个流程,如果提前完成,我请大家吃饭、上网。

    项目就这样开始了,每个人都进入自己的工作节奏,开始学习、实操。

项目初期你要做的几件事

1、明确现状、凝聚队魂。一个团队能不能打胜仗,全看队伍的凝聚力。初期,需要让每个成员都了解到我们当前面临怎样一个情景,有什么困难,和我们要怎样去完成。你可以使用两种方法,第一种你自己很牛逼,以“大神带队”的方式,全盘指导开展工作;第二种你自己很一般,以“一家人”的方式,充分发挥各个成员的能力,给予最大程度的支持,两种方式各有千秋,但千万不要自己很一般,却想以大神的姿态来带队伍。

2、了解实力、分配工作。你能不能做好项目管理,关键在于识人善用,让每个人都在自己符合的岗位上,就能使工作顺利进行、运作平稳,这个能力不是一蹴而就的,需要多去观察、多去尝试,形成自己的用人方法。

3、制定制度。我在多篇文章中写到要制定制度和规则,目的是让团队成员心里有个界限,知道做什么工作,该如何进行,使用什么资源,对接哪些人。制度的建立有助于成员的责任意识和团队意识,规矩慢慢的形成,所有人也都会慢慢的凝聚在一起,最终越来越认同这个团队。

4、目标&希望。目标十分重要,整个团队的前进方向就靠着它来指引,所以制定目标必要符合实际,有一定的前瞻性,而且必须要让成员清楚的理解,我们在做什么,未来会是什么样子,有了目标就有了希望,每个人都在做一件有意义的事情;否则,目标不清晰、不明确,做出来的东西改了又改,人心自然就散了,更别谈未来。

5、承诺&好处。这里我单独说出来,承诺也就是诚信,每个人都在看着你的一言一行,你做得好大家自然信服你,你说的话大家也会听;反之,满嘴跑火车,说了不去做,这样团队必然会因之不能长久。利益以驱之,一定的好处可以让成员更开心的工作,大项目有团建、午餐等等方式,小项目可以私下聚会、交流、互送礼物等等,这时项目组长就要主动站出来为大家带来这些好处。

项目中的日常

(1)项目初期会议上,订饭、打杂等这些工作,全部交由黄哥来处理,平时黄哥都在打酱油,中午和晚上负责把饭菜带回来给大家吃。大家需要的零食、水果、饮料等等,也会告诉黄哥,吃饭时间带回来。

一日,一场突如其来的大雨,几乎所有人都没有带伞,S哥在晚上10点,给黄哥打电话,“你去附近网吧,找老板定一台面包车,晚上12点来接我们,钱大概30左右,你去联系联系,回来我给你报销”,晚上12点,堵在公司的楼下有好几十人,这时远方照来了一束光,面包车应声而到,黄哥下车,一摆手说“上车”。所有人都很意外,包括我们自己,我们就这样在其他人羡慕的目光中上了车回家。

(2)T哥、KK有个功能开发进展不顺利,告诉了S哥,S哥告诉梅梅(女),你去找老师就说你不会,态度好一点,让他过来给实现一下。果然,女生就是独特魅力,老师高兴走过来,耐心的讲解并将功能一个个实现了。S哥看老师走后,马上对T哥和KK说,赶紧去把代码复制过来,自己消化一下。

雪中送炭比锦上添花来的更有价值

作为项目负责人,你不仅在管理项目还在管人,这里说的不是你该怎么怎么做,而是要真心的去关心每一个成员,为项目、为产品、为成员着想,就拿“下雨”事件来说,当时每个人都很自豪、满足,我想在座的各位都感觉到不可思议吧,可是有几个人能想到。

我刚进当前这家公司的时候,有次下大雨,公司除了我还有4个人没有伞,我看他们在楼下,马上回去翻箱倒柜,找到了3把隐藏在角落中的伞,给他们送过去,几个人挤挤打着伞回家了。所以说,在关键时刻你做了别人没做到的事情,大家自然就会对你产生好感,知道你是靠谱、值得托付、信服的人。

合理的发挥每个人的优势

我想说完这句话,大家可能都在定位到工作中吧!其实不尽然,工作当然是一大部分,发挥技术优势、文案优势、运营优势是必不可少的,但工作中不仅限于此,比如梅梅长得好看说话甜美,你可以让她去解决男生不好沟通的事情。比如D哥,很能吃、擅吃,每次吃饭多让他吃点、点好菜,甚至让他点菜,这样他也很容易满足,发挥了自己的生活特长,后续在工作中也好安心干活。

每一个值得肯定的人都是细节中一点一滴积累出来的

S哥,是一个靠谱的人,大家都听说过,但新的团队谁都没有经历过,通过这个项目,每个人心里都产生了依赖感,大家很失落的进来,却在这其中找到了归属,项目必然会朝着好的方面发展。在平时的紧张工作中给大家买个水,让其放松一下;预留一些零食,总是会有人饿;准备好项目计划书,总是会有人忘记工作内容……细节决定成败,很多人把这句话挂在嘴边,可谁真正能做到呢。

当你真心为他人考虑的时候,细节就会被放大,让你能够看到,你就会这样去做了,对于项目也是同样的道理,当你真心的为其付出的时候,一切你都能看的清楚。

最后的结果

老师在第5天问各个项目组长的时候,大牛说完成了60%,S哥也说完成了60%(实际已经完成80%)。在第7天,老师问有没有人可以展示的时候,S哥站了出来,让组内为开发付出最多辛苦的小毅来讲解,效果很一般(实际已经完成,不过技术人员嘴总是很笨)。项目截至日期,大家挨个展示,S哥的已经完善的很不错了。

S哥说,当最后一天,我看见别人做的成果的时候,才发现不过如此,多数还没有我们实现的完美,真是太高估了他们。我们前三天开动的很慢,等到第四天技术都成熟了,实现的功能都跟飞一样,项目书我们从第一天就开动,到了最后修改了至少10多个版本,图文并茂,内容详尽,最终项目综合得分排名第二。当天晚上,S哥请大家吃了个饭,然后出去上网打了个CS,至此项目结束。

强强联合不一定是正结果

大神和大神组队,每一个人都觉得自身很牛逼,在分工不明确前提下,都去实现了这个功能,造成项目走向偏差。没有一个合理的人去指导工作、分配工作,导致项目组其他成员无所事事,到了紧要关头才开始自己的工作。所谓的强强联合,必须有一个能站出来总领工作,就如二战期间盟军最高指挥官艾森豪威尔,指挥多国参加战斗。否则就会造成,谁也不服谁的现象出现,强者需要更强的人领导,才能创造出巨大的价值。

听话的团队需要用心打磨

回到最初的疑问,为什么一个渣渣团队爆发出的能量不会弱于一个牛团队?S哥给的解释是听话,团队中成员都很自觉听话,让干啥干啥,我们团队比较和谐。我说,那这也是你领导的好,他们才听话,这样做能让人看到阶段性的结果,你换个人来就不会是这样。S哥说,不全是吧,我们自身定位很低,每个人都抛去了负担,只用心去做一件事,所以效果才能明显;在后几天,基本上没我啥事了,每个人都自觉的去做事情,我也不会多去过问。

听话团队的基础是有人能够正确的指导,成员愿意相信这个目标,现在多数的团队,貌合神不合,老板、总监或是产品经理说出了这个需求或是目标,开发、UI、文案、运营、市场等都不是很理解,或者强行让其理解,关键结果又不失很理想,多次重复这种情况以后,团队成员就不会再相信这些人的话。

我们在做项目管理当中,一味地追求工作的极致,产品的极致而忽略了团队的成员心里真实的想法,技术:你让怎么做就怎么做、UI:好吧,就按照你这个样子来、文案:按照你这个思路去写,运营:活动策划方案按照你的想法,产品:按照这样,我们可以完美走一波。哇,这些无奈的话语以及自私的思想才是最可怕的,当思维不再碰撞、逻辑不会有人去关心,一家之词独领风骚的时候,那就先提前准备好脸先着地吧。当然,这也不是非常绝对,毕竟有人能够预见未来,做出非常人的事情来。我的核心思想是在未蜕变成大神、超脱出当前的思想层级的时候,做一个接地气的负责人,更容易提高团队的执行力。

众谋而独断

接着上面讲,项目需要人来带领,定期的了解团队的想法有助于产品的推进,一个良好的计划是在主线不动的前提下,通过上级、团队、用户逐步去完善这其中的内容,多参与、多谋划,每个人心中对产品总会有自己的一些期望,这是产品经理所想不到的,其中有很多想法很好,虽然不能实现,但是可以作为一个参考,以此来拓展自己的思路。

在项目执行的期间,各个岗位的人或多或少有些别的想法,这时会与你讨论个一二,这很好,但要控制时间,最好一个议题不要超过20分钟,来回的拉扯只会越来越复杂,在对方没有更好的、更成熟方案拿出来前,如果无法裁定,一是上报请领导定夺,二是照原计划执行。每次会议上的问题,最终都要给出个结果,不能含糊其辞,这就需要项目负责人或是产品经理依据经验,确定每一件工作,总之计划为先、变而后定。

给TA一个展示的机会

团队中的成员都会为整个项目而付出,那么结果来临的时候,要给成员一个展示的机会。S哥在最后明知道自己可以表达的更好,依然让小毅站出来说,这是出于对他的尊重,也是希望让他得到更多的赞誉,毕竟他为工作付出了很多。在实际中,每次版本总结,我都会让技术说明完成的工作,然后我来对每件事情进行修饰,重点突出每一个人的价值,让各个岗位的同事能够得到领导更多的青睐。当然,有问题也要明确指出来,防止再犯。

我想,多即是少少即是多,说的就是这个道理,你的成员越牛逼,项目推行畅通无阻,也就代表你很有优势;相反,如果你得尽荣誉,扶摇直上,到哪里都是光杆司令。这句话是说给那些每天都想管人的产品新人,并不是你负责了一个项目,你就有了生杀大权,要别人如何如何,这后面的事情多到你无法想象。

项目管理从来不是容易的,产品经理和项目管理有着千丝万缕的联系,做好产品,当你深入其中便能发现这里的知识浩如烟海,学习之路漫漫,前进之、共勉之。

作者:zouguokana,微信公众号:DY402122152,一个爱思考的产品经理,欢迎各位前来叨扰。

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