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【图】10年时间,安踏市值成长到其同行市值之和的2.8倍

时间:2017-07-15 11:51:48来源:搜狐媒体平台

原标题:10年时间,安踏市值成长到其同行市值之和的2.8倍

  (图片来源:全景视觉)

  经济观察报 记者 洪宇涵 厦门、香港报道 “刚刚有人问我,是结婚高兴还是今天高兴。”安踏体育董事局主席丁世忠在庆祝安踏上市十周年的晚宴上说到,他背后的大屏幕上投放着他自己的一张照片,照片中的丁世忠右手举着酒杯,左手指着安踏体育在联交所的代码,02020.HK,这张照片拍摄的时间是安踏体育在香港上市的2007年的7月10日,距离晚宴当天正好十年。

  这位全球第四大市值体育用品公司的管理者在十周年晚宴上显示非常高兴,不仅大跳骑马舞,随后还用闽南话演唱了《爱拼才会赢》。

  丁世忠拥有福建人的典型性格,勤奋、务实、开明而又保守。他治下的安踏始终聚焦于体育用品行业,公司在过去三年年营业收入增长率均达到20%。2007年7月10日,安踏收盘时的市值停留在大约187亿港元。截至2017年7月10日收盘,安踏体育的市值为709.81亿港币,是同样在港股上市的李宁(128.45亿港币)、特步(65.72亿港币)、361°(58.31亿港币)三家总和的2.8倍,在从晋江走出的各个体育品牌中位列第一。

  在中国众多产业集群中,晋江称得上是与体育联系最为紧密的区域。目前在香港上市的四大国产体育品牌中有3家源于此。2016年,晋江体育制造业总产值达到1472.33亿元,占当地全部工业产值34.07%。

  75岁的社会学家费孝通曾在1986年到晋江县考察,此时的中国已进入改革开放的第8个年头。在当年的2月,费孝通撰写的《小商品大市场》把温州的个体经济模式摆上了前台。晋江,比邻香港、相望台湾,当地独特乡镇企业发展模式也引起了费孝通的关注。晋江模式后来和苏南模式、珠三角模式、温州模式一起,并称为中国农村经济四大发展模式。而在野蛮生长期后,曾经与安踏们共同将CCTV5变成“晋江频道”的金莱克、德尔惠和喜得龙们已被市场抛弃,而诸如安踏也开始寻求新的身份认同,对丁世忠和安踏来说,偏居一隅显然不是一个好的选择。

  丁世忠认为,安踏发展过程中最大的变化是由一家传统民营企业成功转型为一家具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司。将总部签往厦门能够获得更多税收优惠、城市知名度更高的厦门也是完成这个改变的一部分。2009年,厦门在特区的税收优惠基础上再推出《厦门市鼓励总部经济发展的若干规定》。当然,显而易见,让设计师从上海来厦门工作,比较可行,让人家去晋江,难度就要大多了。

  上市后一年,安踏的运营中心大楼开始在厦门动工。2012年10月,安踏厦门营运中心大厦正式启用,安踏将生产部门之外的其他部门全部迁入厦门。安踏总部所在的厦门的观音山目前已是中国体育品牌的根据地,除安踏外,特步、匹克等体育品牌的总部均坐落于此。无论晴雨,在观音山上都能望见大海。在晋江进军厦门期间,这些品牌也跨过了这片大海,完成了在香港上市。

  北京奥运周期内,国内体育用品市场急剧扩大,各个品牌在激进扩张的同时也希望向资本市场寻求资金支持。但当时国内证券市场规模不大,无法承受大公司的发行规模,同时在国内上市的要求严格、IPO 排队太长,因此这些迫切需要资本助力的品牌纷纷选择出海上市。在丁世忠率先敲响香港资本市场的大门后,特步、361、匹克相继赴港上市。

  2007年7月11日,上市后的第二天,丁世忠回到当时还位于晋江的公司总部,站在一楼看着员工进进出出,他开始思考与忧虑公司的未来。而随后的市场发展也印证了他的忧虑不无道理。

  始于08年金融危机让安踏的股价在整整一年内运行在下降轨迹上,而此后奥运周期内全行业过于激进的扩张,更是让整个体育用品行业陷入困顿。2011年底,体育用品行业狂热发展最终爆发库存积压的问题。

  数据统计显示,以李宁、安踏、匹克、中国动向、特步、361°六大国产运动品牌为例, 2011年,其库存总计为36.99亿元;2012年,其库存总计为33.24亿元;到了2013年,安踏、李宁、特步、361°、匹克五家运动品牌仍需要消化至少29.4亿元的库存。

  这样的危机不只是在体育用品行业,根据统计数据显示,2011年,纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708.32亿元,比2010年的567.42亿元增长了25%。凡客诚品、美特斯邦威、森马、七匹狼都陷入库存无法消化的泥沼。

  库存危机爆发后,丁世忠提出了由安踏要从一个品牌批发商向一个品牌零售商转型。为此丁世忠拜访了百丽的盛百椒和达芙妮的陈英杰,了解百丽的供应链运转和达芙妮的零售运营系统转型。陈英杰告诉丁世忠达芙妮花了8年时间才完成自营零售体系的改造,但丁世忠打算将渠道转型时间压缩至三到五年。

  丁世忠花了两年时间走遍了几乎中国所有的地级市,总数超过500个,拉网式踩点后丁世忠就开始大刀阔斧开展提振计划:改革订货方式,降低经销商拿货折扣的方式分担终端压力,调低并控制订单数量等。

  同时,安踏也在进行销售运营的扁平化改革。将需要层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商逐一取消,直接设立一个销售营运部,以对市场做出更及时准确的判断,并在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。

  在此期间,安踏网点减少的数目及速度远小于李宁,同时,这让库存危机对乐意选择安踏的消费者的影响降到最低。

  到2014年,安踏基本摆脱库存危机,库存平均周转天数是58天,而特步、匹克、361°均超过70天。但与此同时,更为棘手的问题在丁世忠面前悄然而至,随着国内体育用品市场的扩大和细分化,数量更多的成熟国际品牌一一进入中国,而国内市场对运动装备的时尚化和专业化需求也在日趋提高。体育用品市场不再以品牌知名度作为消费导向,会以低中高端、不同运动、运动休闲或专业性能等特点进行细分。

  此外,随着二三四线城市居民收入的增长,购买耐克、阿迪达斯这种国际品牌的产品已经由此前的奢侈变为日常。在一二线市场趋于饱和的状态下,它们会下沉进入国产品牌视为根基的三四线城市。

  过去,依靠对国内赛事、高水平运动员和运动团队的赞助提高的知名度和对三四线城市的开发,安踏便能够获得稳定增长的业绩。但大众市场增量开始放缓,而一二线城市消费者对中高端产品的需求在增长。在2016年,特步与361° 营收的增长率分别为12.6%和1.9%。于2016年上半年开启私有化从港交所退市的匹克在此前发布的半年报中显示,上半年的营收与2015年同期下滑了6%。同样在2016年,阿迪达斯在中国区的年营收29.44亿欧元,同比增长28%。此时丁世忠需要直面如何撬动有高消费能力的一二线城市中产消费者这道难题。

  在这一趋势下,老对手李宁首先选择了品牌升级,放弃耳熟能详的“一切皆有可能”,推出新标识和“Makethe change让改变发生”的新口号进行品牌重塑,部分产品价位从两三百元提升到四五百元。这一激进的品牌形象改变并没有被市场所接受,尽管当年营收达到94.55亿的历史峰值,但从2011年起,李宁出现了2004年来首次业绩下滑,净利润从11亿元大幅下降至3.86亿元。

  丁世忠显然不愿这种情况发生在安踏的身上,在丁世忠办公室的书柜上,《孙子兵法》与耐克创始人菲尔·奈特(Phil Knight)所著的《鞋狗》比邻而立,丁世忠说,安踏的对手就是耐克和阿迪达斯。

  《孙子兵法》是我国最早的军事理论名著,论述了在不同环境和条件下的对弈中,如何选择最优的对策,“知己知彼,百战不殆”就出自这本经典;后者是菲尔·奈特的自传,他在书中回顾了他创办Nike的经历,由一家代理虎牌(Tiger)运动鞋的零售商转变为一个体育用品品牌的故事。

  丁世忠的对策是收购成熟的国外高端品牌。2009年,安踏从百丽国际收购了意大利运动休闲品牌斐乐(FILA)。在丁世忠的心里,安踏定位的是面向二三四线城市的大众运动市场,而耐克、阿迪达斯瞄准的是一线城市中高端的消费者,想要与其较个高下的合理方法就是用品牌矩阵覆盖不同消费群体。

  尽管安踏至今未对外单独提及斐乐历年的营收数据。2017年2月安踏发布上半年财报时,丁世忠曾表示,斐乐的收入占比已经达到了全集团的20%。据媒体透露,斐乐品牌(包括斐乐儿童及电商销售)整个2016年的收入超过30亿元人民币。目前,安踏品牌拥有近900位员工,斐乐的员工超过300人。

  丁世忠在斐乐上的成功显然也给了他更多勇气打造品牌矩阵。2016年的安踏财报中,出现了“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。此前在2013年、2014年的财报中,“多品牌”各出现了一次。2015年,“多品牌”被提及4次,并且出现在丁世忠的主席报告书中。到了2016年,这三个字在财报里出现了10次,最醒目的前两页都以多品牌相关的图案为背景。

  与“多品牌”提及频率同期增加的是安踏的收购数。2015年12月,安踏完成了对斯潘迪(Sprandi)的收购;2016年2月,安踏与日本高端运动品牌迪桑特(DESCENTE)达成合资协议;2017年,又在发布2016年财报当天宣布韩国的科隆(KOLON SPORT)将加入安踏大家庭。

  丁世忠称有了公关部门后的他现在不需要接受过多的采访。如今的丁世忠,感兴趣于艺术品收藏,在他的办公室内,除了摆满了旗下各个品牌供他试穿的新品外,便是各种画作。他爱好滑雪、海钓,也将一套高尔夫球杆置于办公室内,他已经不愿意将安踏与国内其他品牌进行对比,“安踏这样的公司国内找不出第二家。”他认为收购了美国第二大箱包品牌AmericanTourister(美旅)、美国奢华箱包品牌Hartmann、法国箱包品牌Lipault等品牌,拥有品牌矩阵的新秀丽(Samsonite)才是当下安踏更合理的对标。

  面对可能到来的“新零售”革命,丁世忠先是称自己完全没有互联网企业CEO 般的表达能力去阐述这个新概念。在他看来,“新零售”的核心仍然是不断提升消费者体验与商品价值。而安踏,从来没有改变在上述两盖方面的聚焦。

  在2016年的年报中,安踏鞋履类产品的整体毛利率仅增长了0.1%(46.2%到46.3%)。对于毛利率变化的不同趋势,年报中给出的解释为“由于多品牌策略的成功实施,本财政年度本集团整体毛利率较2015年有所提升。由于自FILA业务贡献有所增加,部分地被推出更多性价比且性能优越鞋类产品的影响所抵消,鞋类整体毛利率只轻微上升0.1百分点。”可以看出,在这一年度中,安踏主品牌鞋履类的毛利率应处于下滑状态,凭借斐乐品牌的贡献才将整体毛利拉回到微涨0.1%。同时,维持日益庞大的品牌矩阵也需要安踏体育在研发、管理和推广方面投入更多的资金。

  面对纷繁复杂的市场,安踏仍可能随时面临被变化甩下的风险,但丁世忠显得信心满满,“先干到70退休再说。”丁世忠说。

  专访

  《经济观察报》:决策都是由你个人决定的吗?

  丁世忠:是以我为首的团队在正确的时间做了正确的改变。这几年外部市场改变很大,我们提出了高标准对标的要求,虽然你面对的是中国市场,但是你要以国际公司的管理标准来对标。上市到现在,安踏一直在和全球最好的几家咨询公司合作,麦肯锡、埃森哲、IBM 等。请外部的公司帮我们推动、改变,这个想法我自己觉得是挺好的。

  《经济观察报》:这10年当中遇到了哪些困难?

  丁世忠:我们过去10年一直都蛮顺的,十年当中当然是有困难的。2012年的时候库存危机,连续两年营业收入下降,我们最高达到89亿的销售,一下掉到60多亿的销售。当时有一个独董,也是我们的顾问,他跟我讲了一句话让我感觉很有压力,他说全世界连续两年下降20%的公司,能够回来的只有20%了,能够在五年回来的只有10%了,能够在两年回来的基本上没有。他说的这个情况是有数据的。所以我们当时连续两年下降20%多,能不能回来是很重要的问题。

  下降也让我们清醒了很多,我们做了零售转型,安踏从一个品牌批发产品公司,转型成为一个零售型的公司,这是我们当初在做的一个蛮重要的事情,也做得蛮成功的,当然这个成功除了方向对,我们团队的能力也是很重要的。

  《经济观察报》:当时焦虑吗?

  丁世忠:没转就死,没有什么焦虑的,很多人都想转,他能不能转得过来?好多人都在转,谁不想转。但是这里面有门槛的问题,我们现在综合能力到了一定高度,我们能做到,很多人做不到。安踏最早的时候在中央电视台请了一个明星代言,很简单,用钱就能打响知名度。但是现在你可以投一千万的广告,别人也可以投两千万的广告。

  在10年后的今天,这个就无效了,现在做品牌不是一个单点能够突破的。这就是门槛。我在十几年前经常到我们工厂,指着一双鞋跟厂长讲把这双鞋拿出来。我研究了几十年,一看这个鞋就感觉这双鞋缺点东西,他问我哪里缺点东西,然后我就告诉他你的沉淀没到,当你沉淀到了以后,你就懂这双鞋的味道,不是吃的,不是闻的。

  《经济观察报》:为什么安踏不追求一些多元化的东西?

  丁世忠:我们不做我们不懂的行业,我们就卖鞋、卖衣服,我们企业要专注做事,这个是我作为一个负责人、创始人很重要的价值追求。

  《经济观察报》:安踏没有在别的领域创新,是觉得主营业务仍有很大空间吗?

  丁世忠:国内目前的创新有一些问题。中国有一家专门搞生态的公司,其实在我看来现在是一个很大的闹剧。在中国搞一些不靠谱的事,让全社会来承担责任,在中国闹大跑到美国去闹,这是一个责任感的问题。你不能瞎搞,这个东西就搞大了,社会负担的成本也会加大。你看美国硅谷的创业公司也不是乱来的。很多东西务实太重要了,我们不是反对创新,在我们公司当中我们一直强调说什么叫做创新的理解,不能为了创新而创新,要有效地创新,不盲目创新,要有规划地创新。

  《经济观察报》:听说你每个月会抽一定的时间跟年轻人吃个饭?

  丁世忠:安踏的消费者是年轻的,是大学生、中学生,他们都很年轻,所以我们重新在思考安踏的品牌怎么样更年轻。国年轻人对个性的消费的需求跟过去产生了巨大的变化,过去十年当中我们一直在思考一个问题。这十年当中出现了很多新东西,所以消费者行为,包括消费者追求的改变都很大。我们已经捕捉到了一些消费者的改变,接下去我们应该考虑怎么去满足他的消费需求。我今天早上起来还在思考一个问题,安踏现在需要做的有两件事,一是要跟消费者的追求相匹配;第二个,我们需要一些年轻人要思考年轻人的需求。我是70后,但我不能用70后的思维来做很多事情。我们最近做的篮球训练营叫“要疯”,这个活动我们做得蛮成功的。

  《经济观察报》:知道年轻人在想什么了吗,还是您已经不需要知道他们在想什么?

  丁世忠:我会研究年轻人的选择,但我已经很难了解他们的选择了。作为安踏品牌最高管理者,我如果不懂这些人,我就麻烦了,但是你让我全懂这些人是不可能的。

  《经济观察报》:目前去品牌趋势非常明显,安踏是怎么考虑的?

  丁世忠:我们在做,像我讲个实在的问题,我买衣服,只要有logo的,不是现在,早十年前有logo的衣服我就不买了。所以我们在细分我们的消费者,包括我们做了很多个性化的,比如网上定制,按自己的个性和要求来做你的款式。

  《经济观察报》:很多品牌开电商都是为了去库存,安踏当初是什么想法?

  丁世忠:我们早期也是为了做库存,早期不是当成通道的组成部分,是把多余东西消化出去的渠道。

  《经济观察报》:什么时候觉得它应该是一个趋势。

  丁世忠: 2014年我对电商一点理解都没有,我决定要管理电商,我管理电商后我发现电商其实就是通道的组成部分,要用不同的模型去做,我们从2015年开始有大改变,我2014年管一点,2015年交给其他人去管,他们也做了大改变,从线下来看我们的江湖地位是第三名,电商我们在2015年之前,我们是第七名电商,我们今天已经回到了线下一样的地位,也是第三名。

  《经济观察报》:安踏目前正持续不断的收购海外品牌中国区的业务,会不会考虑把这些品牌海外部分的业务也一并收购?

  丁世忠:看机会,首先对我们的能力我是没有怀疑的。有没有办法去做这种跨国的企业,国内我们是没有怀疑的,对我们的使用资本的能力,也是不用怀疑的。但是收购这种东西很多情况下要看机会。

  《经济观察报》:不仅是收购,是否有考虑把自己的品牌推出去?

  丁世忠:把自己的品牌推出去目前不是我们重点的战略,因为我们内部的研究是企业国际化跟品牌国际化还是有一定之差异的,我们中国自己的品牌能走出去,西方能够接受的,也不多,未来我们有机会,会先通过这种收购兼并实现我们的全球化,再考虑把我们的品牌带出去。

  《经济观察报》:会不会考虑进军和国内有差不多消费能力的海外市场?

  丁世忠:做品牌全球化,我一直有一个观点,如果没办法做到这些发达的国家的大市场,其实蛮难的。我们也做,但是不是主流,一个品牌国际化一定是要做主流的国家研发你才能满足品牌国际化的要素。

  《经济观察报》:有没有考虑到品牌周期的问题,您觉得安踏这个品牌会做多少年?

  丁世忠:做到我退休再说吧,我那天跟我们公司的团队说我70再退休,我们香港的投资者跟我说过一句话,他说他们在中国买股票,创始人离开他们都不买账,我说你这点是很聪明的,中国离开创始人管的民营企业,好像很难找到一家做好的,以前是李宁,但是现在他又回来了,就是这样的问题。安踏为什么未来10年,还是很有动力?以我为代表的核心管理层,其实做企业来讲,一定是黄金年龄。

  《经济观察报》:在安踏上市后,你个人有什么改变吗?

  丁世忠:习惯会有一些改变。

  《经济观察报》:因为信息披露的条款变更谨慎了?

  丁世忠:上市之后我越来越少接受媒体的采访了。因为上市公司每年都要发布两份业绩公告,采访里会有一些内容牵涉到这两个公告,在业绩公告之前还是有很多的数据不方便说。其实这个不是最主要的问题,我个人在工作上的价值观有一些改变,在过去,我认为在某些节点接受采访是有价值的,会曝光一些需要曝光的信息。但是上市之后我认为要更注重品牌,我定位自己要专注于企业内部的管控,在这方面花更多的时间。

  《经济观察报》:上市十年对安踏来说有哪些改变

  丁世忠:那当然这个很大,其实十年之前安踏应该跟绝大部分传统的民营企业基本上都是一样的。十年前很多现在很牛逼的公司都还没有,当时很多牛逼的公司很多也没有了。上市十年安踏最大的变化它已经成为一个具有有现代化治理结构的公众公司。这个改变是巨大的,10年前整个安踏集团很多事情都是我说了算。现在有事情该找财务找财务,该找公关找公关,这个变化很大,从一个传统的民营企业转型成为具有国际化竞争力的现代化的公司,其实这个改变是蛮大的。有健全的管理能力,基本没有负债,手头有100多亿现金,还有建立门槛的能力,我相信这样的公司在全中国都找不出第二家。

  《经济观察报》:你觉得香港市场对安踏的估值合理吗?

  丁世忠:现在人们在说A股估值高,我们比A股所有的公司做得高,为什么?为什么香港资本市场给我们那么高的价值?我们目前的模式是没有竞争对手的竞争的。有一次我问过安踏的投资者,我说你觉得在国内,有哪些公司能够和安踏比较。他就说模式完全不一样,我们既做品牌,又有零售的东西,我们既有高端产品,也有大众品牌。

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